Μάθημα 5: Παρακολούθηση και Βιωσιμότητα

Σε αυτό το μάθημα, θα μάθετε πως να διευκολύνεται τη διαδικασία πρόσληψης και εγγραφής όταν το άτομο με αναπηρία που στηρίζεται έχει βρει μια θέση εργασίας. Καθώς η εμπλοκή του εργοδότη είναι σημαντικό κομμάτι αυτής της διαδικασίας, θα επικεντρωθούμε σε αυτήν την πτυχή και θα μοιραστούμε συμβουλές, στρατηγικές και μελέτες περιπτώσεων για τον τρόπο βελτίωσής της. Επίσης, θα μάθετε πως να καθρεφτίζετε τις ανησυχίες των εργοδοτών για πρόσληψη ή απασχόληση ατόμου με αναπηρία με την ανησυχία του εργαζομένου.  

Ακολουθεί μια πρακτική ενότητα για θέματα ιδιωτικότητας και δεοντολογίας. Θα μάθετε πώς να δημιουργείτε μια δεοντολογική φόρμα και να σκέφτεστε συγκεκριμένα ηθικά ζητήματα που μπορεί να προκύψουν στο χώρο εργασίας.

Στο τέλος, θα εστιάσουμε στο πως μπορούμε να στηρίξουμε ένα άτομο με αναπηρία, που βρήκε μια καινούργια δουλειά, να ξεκινήσει στο χώρο εργασίας και να παραμείνει σε αυτή τη θέση. Αυτή η ενότητα έχει να κάνει με την εκμάθηση πρακτικών συμβουλών σχετικά με τη διαδικασία παρακολούθησης στο χώρο εργασίας.  

Εμπλοκή εργοδότη – δεοντολογικός κώδικας – ηθικά ζητήματα – υποστήριξη εντός και εκτός εργασίας

Γνωρίζετε κάποιον που ψάχνει για θέση εργασίας και είναι έτοιμος για απασχόληση και καταφέρατε να οργανώσετε μια συνάντηση με μια εταιρεία που δέχεται τη διαφοροποίηση του εργατικού δυναμικού της. Παρόλο που έχετε την αίσθηση ότι η κενή θέση εργασίας στη συγκεκριμένη εταιρεία μπορεί να ταιριάζει με το άτομο που ψάχνει εργασία και που υποστηρίζετε, αυτή θα ήταν η πρώτη φορά που η εταιρεία θα προσλάβει κάποιον με αναπηρία. Ωστόσο, ο διευθυντής φαίνεται να έχει καλή θέληση, αλλά έχετε ήδη νιώσει ότι εξακολουθεί να είναι κάπως σκεπτικός τώρα που έχει βρεθεί πιθανός υπάλληλος και εξακολουθεί να έχει αρκετές ερωτήσεις σχετικά με την πρόσληψη αυτού του ατόμου.

Σε αυτή τη περίπτωση, είναι ζωτικής σημασίας να καταφέρετε να καθησυχάσετε τον διευθυντή ότι αυτή η ευκαιρία θα ωφελήσει τόσο τον εργοδότη όσο και τον υπάλληλο, και ότι θα υπάρχει η κατάλληλη στήριξη εάν χρειαστεί. Σε αυτή την ενότητα, θα διαβάσετε χρήσιμες πληροφορίες για το πώς να σιγουρευτείτε ότι θα περάσει αυτό το μήνυμα.

Στο προηγούμενο παράδειγμα, η εταιρεία δεν έχει εμπειρία στη πρόσληψη ατόμων με αναπηρία. Επομένως, ο διευθυντής πιθανόν να έχει διαφορετικές ερωτήσεις για τη πρόσληψη ενός υπαλλήλου με αναπηρία. Σε μια ερευνητική αναφορά του Social Dynamics LLC (Bartolotta R., Skaff L. & Klayman D. 2014), τα άτομα που την έγραψαν συζητούν την έρευνα που διεξάχθηκε σχετικά με «τη στρατηγική για την εμπλοκή του εργοδότη» από το Wharton University. Προσδιόρισαν τρία διαφορετικά ζητήματα σχετικά με τη συμπερίληψη στον ιδιωτικό εργασιακό τομέα και όλα απαιτούν μια διαφορετική προσέγγιση όταν πρόκειται για την εμπλοκή των εργοδοτών. Αυτές είναι εταιρίες σε ανεπιθύμητο επίπεδο, σε ένα συμπεριληπτικό επίπεδο εμπλοκής και με συμπεριληπτικές πρακτικές πρόσληψης, και σε ένα επίπεδο με επιθυμητές πρακτικές πρόσληψης και διατήρησης.

1.1.1 Ανεπιθύμητο επίπεδο

Οι επιχειρήσεις που δεν έχουν εμπειρία στην πρόσληψη ατόμων με ειδικές ανάγκες βρίσκονται στο λεγόμενο «μη μυημένο επίπεδο». Σύμφωνα με την έρευνα του Πανεπιστημίου Wharton, θα μπορούσατε να εξετάσετε τις ακόλουθες στρατηγικές:

• Μοιραστείτε ιστορίες επιτυχίας, όχι μόνο στατιστικά:αυτό δείχνει στους εργοδότες που προσλαμβάνουν άτομα τι μπορεί να γίνει και πως μπορεί να τους ωφελήσει. Η χρήση στατιστικών μπορεί να δείξει ότι η διάκριση είναι ένα συχνό φαινόμενο, έτσι μπορεί να φανεί ότι θα είναι άμυνα για τις εταιρείες να κάνουν το ίδιο.
• Προωθείστε την ενσυναίσθηση για να βοηθήσετε τα κίνητρα των εργοδοτών και την προσπάθεια για αλλαγή:όσο μεγαλύτερη είναι η έκθεση των εταιρειών σε άτομα με αναπηρίες, τόσο πιθανότερο είναι να τα προσλάβει μια εταιρεία στο μέλλον. Θα μπορούσατε επίσης να εστιάσετε σε κοινές ικανότητες που έχουν άτομα με και χωρίς αναπηρία.  
• Στηρίξτε τους με οποιονδήποτε τρόπο μπορείτε:αυτές οι εταιρίες έχουν τη μεγαλύτερη απόσταση να διανύσουν όσον αφορά ένα δίκαιο εργατικό δυναμικό, θα μπορούσαν πραγματικά να επωφεληθούν από την υποστήριξή σας σε κάθε τους βήμα.

1.1.2. Συμπεριληπτικό επίπεδο

Μπορεί να σας εκπλήξει ότι όχι όλοι όταν σκέφτονται τη συμπερίληψη αυτόματα σκέφτονται και τα άτομα με αναπηρίες. Η συμπερίληψη μπορεί επίσης να αφορά την ισότητα των φύλων και των φυλών, για παράδειγμα. Έτσι, εάν έρθετε αντιμέτωποι με ένα διευθυντή που λέει ότι ήδη κάνει κάποιες προσπάθειες να μην αποκλείει πιθανούς υπαλλήλους, ίσως χρειαστεί να τον ενημερώσετε για το ενδεχόμενο εργοδότησης ατόμων με αναπηρία. 

Εκτός από το να τους επιμορφώσετε, θα μπορούσατε επίσης να εξετάσετε την ομότιμη υποστήριξη από μια εταιρεία που βρίσκεται ήδη στο Επιθυμητό επίπεδο. Σε αυτήν την περίπτωση, φροντίστε να συμπεριλάβετε διευθυντές σε όλα τα επίπεδα. 

1.1.3 Επιθυμητό επίπεδο

Οι εταιρίες που βρίσκονται στο επιθυμητό επίπεδο (“Choir level”), και που παρέχουν ένα εργασιακό περιβάλλον χωρίς αποκλεισμούς αλλά και τους απαραίτητους μηχανισμούς για την απασχόληση ατόμων με αναπηρίες, μπορεί ακόμα να αντιμετωπίζουν εμπόδια. Μερικές επαναλαμβανόμενες προκλήσεις είναι, για παράδειγμα, η εύρεση των σωστών υποψηφίων με αναπηρία για τη δουλειά ή η ενθάρρυνση της αυτό-αποκάλυψης.

Επομένως, μπορείτε να βοηθήσετε αυτές τις εταιρίες να βρουν τους κατάλληλους υπαλλήλους για τη δουλειά, ή να στηρίξετε τους εργοδότες στην παροχή εκπαίδευσης για εργαζόμενους με αναπηρίες, ιδίως σε δεξιότητες υψηλής ζήτησης.

Οι επιχειρήσεις που ενθαρρύνουν τους υπαλλήλους να ενημερώσουν τους διευθυντές ότι έχουν κάποια αναπηρία, έχουν μερικά συγκεκριμένα χαρακτηριστικά. Έτσι, μπορείτε να ζητήσετε από επιχειρήσεις που δεν γνωρίζουν εάν ένας από τους υπαλλήλους έχει κάποια αναπηρία, να εξετάσουν τα ακόλουθα:

• Κάντε την υποστήριξή σας σε άτομα με αναπηρία να είναι ιδιαίτερα εμφανή
• Διαφημίστε την επιτυχία σας με ιστορίες επιτυχίας και στατιστικά στοιχεία
• Προωθήστε ομότιμη υποστήριξη για άτομα με αναπηρία

• Προσφέρετε την ευκαιρία μιας δοκιμής εργασιακής εμπειρίας (το πολύ δύο εβδομάδες)
• Η πρόσληψη ατόμων με ειδικές ανάγκες δεν πρέπει να κοστίζει περισσότερο από την πρόσληψη ατόμου χωρίς αναπηρία. Τα καταλύματα για την πλειοψηφία των ατόμων με ειδικές ανάγκες δεν κοστίζουν πολύ και συνήθως υπάρχουν φορολογικά κίνητρα για βοήθεια
• Ενθαρρύνετε τους εργοδότες με εμπειρία στην πρόσληψη ατόμων με αναπηρία να μιλήσουν με άλλους εργοδότες
• Βεβαιωθείτε ότι γνωρίζετε όλα τα κίνητρα και τα σχέδια που είναι διαθέσιμα για τους εργοδότες και τον αντίκτυπο που έχουν σε άτομα που αναζητούν εργασία και εργοδότες
• Μην ασχολείστε με εργοδότες που ενδέχεται να μην παρέχουν κατάλληλους χώρους εργασίας ή κατάλληλες θέσεις εργασίας
• Παρουσιάστε μια επαγγελματική προσέγγιση σε όλες τις περιπτώσεις και όλες τις ώρες . Εφαρμόστε τις δεξιότητές σας στην ενεργή ακρόαση και τη δυναμική επικοινωνία, όπως εξηγείται στο XNUMXο Μάθημα.

1.2.1 Περιπτωσιολογικές μελέτες

Αρκετά συχνά, ένα άτομο με αναπηρία μπορεί να μην φανεί πως είναι το πιο κατάλληλο άτομο για τη δουλειά μετά τη διαδικασία της συνέντευξης. Ωστόσο, οι εργοδότες πρέπει επίσης να λάβουν υπόψη ότι αυτό μπορεί να συμβαίνει επειδή η διαδικασία επιλογής από μόνη της αποθαρρύνει έναν αιτητή με αναπηρία, οπότε προσπαθήστε πάντα να το έχετε στο πίσω μέρος του μυαλού σας. Οι ακόλουθες περιπτωσιολογικές μελέτες παρουσιάζουν ορισμένα παραδείγματα σε αυτό το θέμα:

Μελέτη περίπτωσης Microsoft - Προσαρμογή της διαδικασίας συνέντευξης

"Στη Microsoft, οι διευθυντές συνειδητοποίησαν ότι άτομα με αυτισμό δεν προσλαμβάνονταν παρά το γεγονός ότι ξεκάθαρα είχαν τις απαιτούμενες γνώσεις και διάνοια. Όπως η Jenny Lay-Flurrie, η επικεφαλής διευθύντρια προσβασιμότητας της εταιρείας, μας είπε, «Ανακαλύψαμε πως το πρόβλημα ήταν η διαδικασία της συνέντευξης, έτσι σταματήσαμε να χρησιμοποιούμε αυτή τη διαδικασία με υποψήφιους με αυτισμό.» Έτσι, η Microsoft άρχισε να συνεργάζεται με έναν τοπικό οργανισμό υποστήριξης αυτισμού για να φέρει υποψηφίους με διαφορετικό τρόπο διαδικασίας αξιολόγησης. Το πρόγραμμα αξιολόγησης περιείχε μια σειρά ασκήσεων ιδικά σχεδιασμένες για τη δοκιμή ομαδικότητας και τεχνικών δεξιοτήτων; παρείχε επίσης εκπαίδευση σε πραγματικό χρόνο. Τώρα, λέει η Lay-Flurrie, «νοιώθουμε σίγουροι ότι δεν αφήσαμε εκτός ένα δυνατό υποψήφιο απλά επειδή μια κοινή διαδικασία αξιολόγησης δεν μπορεί να αντιληφθεί τις δυνατότητες του."

Μελέτη περίπτωσης Specialisterne - Η δύναμη των «στέκια»

"Specialisterneδημιούργησε τα «hangouts» - άνετες συγκεντρώσεις, που συνήθως διαρκούν μισή μέρα, κατά τη διάρκεια των οποίων neurodiverse υποψήφιοι (ποικιλομορφία του ανθρώπινου εγκεφάλου) μπορούν να αποδείξουν τις ικανότητές τους σε απλές αλληλεπιδράσεις με διευθυντές εταιρειών. Στο τέλος της συνάντησης, μερικοί υποψήφιοι επιλέγονται για δύο μέχρι έξι εβδομάδες περισσότερης αξιολόγησης και εκπαίδευσης (η διάρκεια εξαρτάται από την εταιρία). Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, χρησιμοποιούν τη ρομποτική κατασκευή και τις εργαλειοθήκες προγραμματισμού Lego Mindstorms για να εργαστούν σε συγκεκριμένα έργα - πρώτα ατομικά και μετά σε ομάδες, με τα έργα να μοιάζουν περισσότερο με πραγματική εργασία καθώς η διαδικασία προχωρά. Μερικές εταιρίες έχουν επιπρόσθετες ενότητες. Η SAP, για παράδειγμα, εδραίωσε το μάθημα «μαλακών δεξιοτήτων» για να βοηθήσει τους υποψήφιους που δεν δούλεψαν στο παρελθόν σε ένα επαγγελματικό περιβάλλον να εξοικειωθούν με τους κανόνες ενός τέτοιου σκηνικού. Αυτές οι προσπάθειες συνήθως χρηματοδοτούνται από την κυβέρνηση ή μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς. Οι εκπαιδευτές συνήθως πληρώνονται.» Austin & Pisano (2017) Austin & Pisano (XNUMX). 

Μελέτη περίπτωσης Ντέιβιντ (38) - Παλεύοντας με αναζήτηση εργασίας λόγω παρανοϊκής σχιζοφρένειας

«Ο David είναι 38 και διαγνώστηκε με παρανοϊκή σχιζοφρένεια πριν 18 χρόνια. Έχει εργαστεί στο παρελθόν, αλλά αντιμετώπισε σημαντικά εμπόδια και προκατάληψη ως αποτέλεσμα του θέματος με τη ψυχική του υγεία. Είναι πολύ πρόθυμος να επιστρέψει στη δουλειά, αλλά το βρίσκει εξαιρετικά δύσκολο, εξαιτίας του σημαντικού στίγματος και της προκατάληψης που συνδέονται με την ψυχική ασθένεια.  

Αυτή τη στιγμή, είναι εθελοντής πέντε φορές την εβδομάδα σε μια τοπική φιλανθρωπία όπου βοηθά άλλα άτομα με θέματα ψυχικής υγείας και παρέχει υπεράσπιση εκ μέρους τους. Ο David κατανοεί πολύ καλά την ασθένεια του και την ελέγχει όσο καλύτερα μπορεί. Όπως είπε, «ξέρω πότε ξεκινούν τα αρχικά προειδοποιητικά σημάδια και ξέρω πότε πρέπει να αποχωρήσω από μια κατάσταση. Θα υποφέρω επίσης από κατάθλιψη - νομίζω ότι όλα είναι κομμάτι της ασθένειας.»  

Για χρόνια ο Ντέιβιντ δεν είχε αποκαλύψει την ασθένειά του σε αιτήσεις εργασίας, επειδή διαπίστωσε ότι κάτι τέτοιο καθιστούσε πραγματικά δύσκολο να βρει δουλειά. Αλλά όταν είδε δουλειά σε μια εταιρεία τηλεφωνικού κέντρου που είχε πολιτική απασχόλησης ατόμων με ειδικές ανάγκες, αποφάσισε ότι θα αποκάλυπτε την ασθένειά του κατά την υποβολή αίτησης για τη θέση. Η εμπειρία του ως αποτέλεσμα αυτού απεικονίζει ένα άλλο είδος επιζήμιου αντίκτυπου που μπορούν να προκαλέσουν οι έρευνες πριν από την απασχόληση σε μια φόρμα ή σε μια συνέντευξη.  

Ο David χάρηκε όταν τον κάλεσαν για συνέντευξη, αλλά κατά τη διάρκεια της συνέντευξης, η επιτροπή άρχισε να τον ρωτά για την ασθένεια του. «Μια από τις ερωτήσεις ήταν εάν θα γινόμουν επικίνδυνος δουλεύοντας με άλλα άτομα. Προφανώς, αυτό δεν ισχύει και δείχνει πόσο λίγες πληροφορίες μπορεί να γνωρίζουν μερικοί για την σχιζοφρένεια ή τις ψυχικές ασθένειες γενικά. Αλλά δεν μπόρεσα να σκεφτώ κατάλληλη απάντηση στη συγκεκριμένη ερώτηση επειδή είχα σαστίσει εντελώς.»

Ο David προσλήφθηκε, αλλά ήταν υποχρεωμένος να συζητά την αναπηρία του με τον προϊστάμενό του μία φορά την εβδομάδα, πώς το διαχειρίζεται και πώς ένιωθε, λεπτομερώς. Αυτό του προκάλεσε πολλές δυσκολίες. «Πηγαίνοντας στη δουλειά, ήμουν αυτόματα σε άμυνα,» είπε. «Ήδη υποφέρω από παράνοια, και όμως βρέθηκα σε μια κατάσταση όπου ήξερα ότι όλοι με κρίνουν και όλοι παρακολουθούν τη συμπεριφορά μου, και όλο αυτό μεγαλοποίησε τη παράνοια μου.» Το ότι του ζητήθηκε να μιλά για ευαίσθητες και προσωπικές πτυχές της ζωής του στον προϊστάμενό του ήταν πολύ δύσκολο, κυρίως επειδή ο διευθυντής του δεν είχε καμία εκπαίδευση στην ψυχική υγεία. «Όταν μιλάς για τη ψυχική σου ασθένεια, μερικές φορές αναφέρεις πράγματα που δεν θέλεις να τα συζητήσεις ούτε με την οικογένεια σου. Συζητώ για τη ψυχική μου υγεία με επαγγελματίες όπως ψυχίατρους και CPNs όλη την ώρα. Αλλά αυτά είναι εκπαιδευμένα άτομα, άτομα με τα οποία πέρασες χρόνια να χτίζεις μια σχέση εμπιστοσύνης. Όταν έχεις μόλις ξεκινήσει μια δουλειά και δεν γνωρίζεις τον προϊστάμενο, δεν έχεις χτίσει κάποια σχέση. Ωστόσο, σου ζητούν να μιλήσεις για μερικά από τα πιο εμπιστευτικά πράγματα με κάποιον που δεν γνωρίζεις, πράγματα για τα οποία μπορεί να μην μιλάς καν με τον σύντροφό σου.»» (Brookhall Consulting Services Ltd, 2013).

Μαθησιακή δραστηριότητα: Καθρεφτίζοντας τις Ανησυχίες των Εργοδοτών με τις Ανησυχίες των Εργαζομένων

Σε μια μελέτη που διεξάχθηκε από τους Bonaccio, S., Connelly, C.E., Gellatly, I.R. et al. (2020), οι ερευνητές μάζεψαν όλες τις ανησυχίες των εργοδοτών σχετικά με τη συνεργασία με άτομα με αναπηρίες και δημιούργησαν τον «κύκλο απασχόλησης» που φαίνεται πιο κάτω (Εικόνα 1η). 

Figure 1 Employer’s concerns along The Employment Circle (Bonaccio, S., Connelly, C.E., Gellatly, I.R. et al. (2020))

Οι περισσότερες ανησυχίες τους όμως βασίζονται σε στερεότυπα και υποθέσεις που δεν υποστηρίζονται από ερευνητικές αποδείξεις. Επίσης, οι περισσότερες ανησυχίες των εργοδοτών μπορούν να καθρεφτιστούν με τις ανησυχίες των εργαζομένων. Για παράδειγμα, οι ανησυχίες των εργοδοτών σχετικά με τη διαμονή είναι, και από την προοπτική ενός υπαλλήλου με αναπηρία, ανησυχίες που χρήζουν κατάλληλη παροχή υποστήριξης. Μπορείτε να αντικατοπτρίσετε τέσσερις (XNUMX για κάθε «περιοχή» στον κύκλο) τις ανησυχίες του εργοδότη από τον κύκλο απασχόλησης και να τις αντικατοπτρίσετε με μια ανησυχία εργαζομένου;

Όταν υποστηρίζετε ένα άτομο με αναπηρία στο χώρο εργασίας, μπορεί να αντιμετωπίσετε αρκετές δεοντολογικές προκλήσεις. Όχι μόνο οι όροι όπως το απόρρητο και η ιδιωτικότητα είναι υψίστης σημασίας, αλλά και ηθικά ζητήματα ενδέχεται να προκύψουν στον εργασιακό χώρο. Αυτή η ενότητα θα διασφαλίσει ότι είστε προετοιμασμένοι για αυτές τις μελλοντικές προκλήσεις.

XNUMX Θέματα Ιδιωτικότητας

Πόσες από τις (ιατρικές) πληροφορίες που γνωρίζεις για ένα άτομο μπορούν να αποκαλυφθούν σε ένα πιθανό εργοδότη; Ποια είναι η κατάλληλη στιγμή για να γίνει αυτό; Και τι γίνετε εάν ο αιτητής εργασίας δεν θέλει να μοιραστεί ότι έχει κάποια αναπηρία; Σε αυτό το μάθημα, θα εστιάσουμε στο τι μπορείτε να κάνετε εσείς για να στηρίξετε ένα άτομο με αναπηρία, και να έχετε σαν προτεραιότητα την ιδιωτικότητα του σε όλη τη διάρκεια εξεύρεσης εργασίας. Οδηγίες σχετικά με την παρακολούθηση της ιδιωτικότητας και της αναπηρίας στο χώρο εργασίας είναι δύσκολο να βρεθούν, ειδικά στην Ευρώπη. Στην Αυστραλία, ωστόσο, το Αυστραλιανό Δίκτυο για την Αναπηρία δημιούργησε μερικές οδηγίες για εργοδότες (employers) σχετικά με αυτή τη πρακτική. Αυτή η άποψη δεν είναι μέρος αυτού του μαθήματος, έτσι η πιο πάνω πηγή είναι ενδιαφέρον εάν ψάχνετε για περισσότερη καθοδήγηση στο συγκεκριμένο θέμα.

Πάνω απ’ όλα, πρέπει να σέβεστε το απόρρητο του ατόμου που αναζητά εργασία. Ένας καλός τρόπος να ξέρετε τι πρέπει και τι δεν πρέπει να πείτε, είναι να δημιουργήσετε μια φόρμα δεοντολογίας μαζί με το άτομο που υποστηρίζετε. Ακολουθούν ορισμένα στοιχεία που θα μπορούσαν να είναι μέρος της συμφωνίας σας:

• Τι πληροφορίες σχετικά με την αναπηρία του θα ένοιωθε άνετα ο αιτητής να μοιραστεί με έναν (πιθανό) εργοδότη;
  • Καθόλου πληροφορίες
  • Μόνο πληροφορίες που σχετίζονται με τη θέση εργασίας
  • Όλες τις πληροφορίες
• Πότε θα θέλαν να ενημερώσουν τον (πιθανό) εργοδότη;
  • Πριν ξεκινήσει η διαδικασία πρόσληψης
  • Όταν θα έχει γίνει προσφορά για τη θέση εργασίας
• Θέλει ο αιτητής να κάνει αυτή τη συζήτηση μόνος του ή θέλει να την κάνετε εσείς εκ μέρους του; Τι θα ήταν το καλύτερο;

Πρέπει να έχετε μια πλήρης κατανόηση για το πως θέλει ο αιτητής να προσεγγίσει αυτό το θέμα. Είναι σημαντικό να ενθαρρύνετε το άτομο με αναπηρία να είναι όσο πιο ειλικρινής γίνετε, καθώς αυτό πιθανόν να διευκολύνει την περαιτέρω διαδικασία απασχόλησης. Με αυτόν τον τρόπο, μπορεί να υπάρξει διαφανής επικοινωνία σχετικά με ορισμένες προσαρμογές που απαιτούνται για τη δουλειά και ο εργαζόμενος δεν θα αισθανόταν άγχος για το τι θα σκεφτόταν ο διευθυντής τους όταν θα το μάθουν. 

Ωστόσο, είναι κατανοητό ότι ίσως κάποιος να φοβάται ότι θα γίνει διάκριση όταν ψάχνει ακόμα για δουλειά. Σε αυτήν την περίπτωση, θα πρέπει να σέβεστε την προσέγγισή του και ίσως να αναφερθείτε ξανά σε αυτή την ιδέα μόλις λάβει προσφορά εργασίας.

Η ένταξη στο χώρο εργασίας δεν είναι πάντα εύκολη και έχει τις προκλήσεις της.

Στην παρακάτω μαθησιακή δραστηριότητα, μπορείτε να μάθετε μόνοι σας!

Για κάθε παράδειγμα, απαντήστε στις ερωτήσεις.

Όταν το άτομο που υποστηρίζετε έχει βρει δουλειά, μπορείτε να διαδραματίσετε σημαντικό ρόλο για να διασφαλίσετε ότι η εργασία θα ανταποκριθεί στις προσδοκίες του και ότι οι ίδιοι θα ανταποκριθούν στις προσδοκίες του εργοδότη τους.

Μια καλή πρακτική στην υποστήριξη εντός και εκτός εργασίας είναι η διευθέτηση μιας συμφωνίας μεταξύ υπαλλήλου και εργοδότη σχετικά με τις προϋποθέσεις και των δύο για την επίτευξη μιας επιτυχημένης συνεργασίας. Αυτή η συμφωνία μπορεί να περιέχει την περιγραφή της θέσης εργασίας με ξεκάθαρα καθορισμένα καθήκοντα που σχετίζονται με τις ικανότητες του υπαλλήλου, άτομο επαφής, συμφωνημένες προσαρμογές για τη διευκόλυνση του εργαζομένου, διαδικασία αξιολόγησης κ.λπ.

3.1.1 Περιγραφή Θέσης Εργασίας

Μερικές φορές ένας καινούργιος υπάλληλος δεν μπορεί να εκτελέσει όλα τα καθήκοντα που αναφέρονται στην περιγραφή της δουλειάς. Ίσως χρειαστούν προσαρμογές. Οι ακόλουθες στρατηγικές σας δίνουν μια ιδέα για το πώς να σκεφτείτε μια προσαρμοσμένη περιγραφή εργασίας (Griffin, C., Hammis, D. and Geary, T., 2007):

• Δημιουργία δουλειάς:μια νέα δουλειά έχει δημιουργηθεί που ταιριάζει με τις ικανότητες του υπαλλήλου. Αυτό συμβαίνει όταν τα καθήκοντα του καινούργιου υπαλλήλου προέρχονται από περιγραφές διάφορων δουλειών που υπάρχουν ήδη στην εταιρεία.
• Αφαίρεση δουλειάς:η αφαίρεση μερικών καθηκόντων από την κανονική περιγραφή δουλειάς που είναι δύσκολο να γίνουν από τον υπάλληλο εξαιτίας της αναπηρίας (π.χ. διάβασμα ή μεταφορά βαριών αντικειμένων). Σαν αντάλλαγμα, ο υπάλληλος μπορεί να αναλάβει άλλα καθήκοντα που εκτελούν οι συνάδελφοι του.
• Εμπλούτιση δουλειάς:η πρόσθεση νέων καθηκόντων στη περιγραφή δουλειάς σύμφωνα με τις ικανότητες του υπαλλήλου ή για να προωθηθεί ένα περιβάλλον χωρίς αποκλεισμούς στην εταιρεία. Π.χ. σε μια δουλειά με ελάχιστη επικοινωνία μεταξύ συνάδελφων, να είναι υπεύθυνος για τις καθημερινές παραγγελίες καφέ, μεσημεριανών γευμάτων, κ.λπ.

3.1.2 Ατομικό Πλάνο Δράσης

Η συμφωνία μπορεί επίσης να περιέχει ένα Ατομικό Πλάνο Δράσης. Αυτό θα πρέπει να αντιμετωπίζει εργασιακά και προσωπικά θέματα που θα μπορούσαν να επηρεάσουν την εργασιακή απόδοση του ατόμου. Θα μπορούσε επίσης να ξεκαθαρίζει τους ρόλους και τα καθήκοντα όλων των εμπλεκομένων, ποιος είναι υπεύθυνος για ποιες ενέργειες, και ένα χρονοδιάγραμμα. Η ξεκάθαρη καταγραφή των αρμοδιοτήτων και των συμφωνιών μπορεί να βοηθήσει στη βιωσιμότητα της δουλειάς, καθώς ο ρόλος του ατόμου θα προστατεύεται καλύτερα εάν συμβούν αλλαγές στη διαχείριση της εταιρείας, αλλά και για τον εργοδότη, σε περίπτωση που προκύψει πρόβλημα με τον εργαζόμενο ή δεν ικανοποιούνται οι προσδοκίες.

Η διευκρίνιση των αρμοδιοτήτων και των συμφωνιών μπορεί να βοηθήσει στη βιωσιμότητα της εργασίας καθώς η θέση του ατόμου θα προστατευτεί καλύτερα όταν προκύψουν αλλαγές στη διοίκηση, αλλά και για τον εργοδότη, σε περίπτωση που προκύψει πρόβλημα με τον εργαζόμενο ή δεν ικανοποιηθούν οι προσδοκίες.

Όταν ένα άτομο με αναπηρία ξεκινά δουλεία σε μια εταιρία, ο διευθυντής μπορεί να γνωρίζει για την αναπηρία του, αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι το γνωρίζουν και οι συνάδελφοι του. Επομένως, πιθανόν να είναι χρήσιμο να κάνετε μια συζήτηση σχετικά με αυτό το θέμα με το άτομο που υποστηρίζετε. Τι θα ήθελε να γνωρίζουν οι συνάδελφοι του; Και εάν θέλει να τους ενημερώσει, πως θα είναι το επόμενο βήμα; Εάν χρειαστεί, μια σύντομη εκπαίδευση για τους νέους συνάδελφους και προϊστάμενους μπορεί να είναι ενδιαφέρον. Όχι μόνο για να τους παρέχει όλες τις χρήσιμες πληροφορίες (π.χ. επικοινωνία με άτομο με αυτισμό) αλλά και για να προωθηθεί η ευαισθητοποίηση σχετικά με την αναπηρία γενικότερα.

Επιπλέον, ο νέος υπάλληλος πρέπει να εκπαιδευτεί στη δουλειά που πρέπει να γίνει, και στη δημιουργία κοινωνικών σχέσεων με τους νέους συναδέλφους του. Επομένως, μπορεί να είναι χρήσιμο να ορίσετε έναν μέντορα που μπορεί να συστήσει το άτομο στους συναδέλφους, την εταιρεία και τη δουλειά.

Ακόμα μια ιδέα θα μπορούσε να είναι η δημιουργία ενός συστήματος υποστήριξης από ομότιμους, όπως έκανε η εταιρεία SAP για τους νέους υπαλλήλους τους:

«Η SAP καθορίζει δύο «κύκλους υποστήριξης» - ένα για τον εργασιακό χώρο, και έναν άλλο για την προσωπική ζωή του υπαλλήλου. Ο κύκλος υποστήριξης στον εργασιακό χώρο περιλαμβάνει έναν διευθυντή ομάδας, έναν ομαδικό φίλο, ένα σύμβουλο εργασίας και δεξιοτήτων ζωής, ένα μέντορα εργασίας και έναν «επιχειρηματικό συνεργάτη από το Ανθρώπινο Δυναμικό», ο οποίος επιβλέπει μια ομάδα συμμετεχόντων στο πρόγραμμα. Οι φίλοι είναι μέλη του προσωπικού της ίδιας ομάδας που παρέχουν βοήθεια με καθημερινά καθήκοντα, τη διαχείριση φόρτου εργασίας, και με τη προτεραιότητα. Οι σύμβουλοι εργασίας και δεξιοτήτων ζωής προέρχονται συνήθως από οργανισμούς κοινωνικών εταίρων. Άλλοι ρόλοι κοινωνικών εταίρων περιλαμβάνουν τον επαγγελματικό σύμβουλο αποκατάστασης και τον προσωπικό σύμβουλο. Συνήθως, οι οικογένειες των εργαζομένων παρέχουν επίσης υποστήριξη.» Austin & Pisano (2017)

Όπως όλοι οι άλλοι, κάποιος με αναπηρία μπορεί να ονειρευτεί μια μακροπρόθεσμη επαγγελματική πορεία, αντί να συνεχίσει να κάνει την ίδια δουλειά για αρκετά χρόνια. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό για τον εργοδότη να έχει μια ιδέα για τα ταλέντα και τους περιορισμούς του. Συνήθως, οι επόπτες παίρνουν μια ιδέα για τις δυνάμεις και τις προκλήσεις των υπαλλήλων τους με την πάροδο του χρόνου, αλλά θα μπορούσε να είναι χρήσιμο αν μπορούσατε να το αναφέρετε σε μία από τις τελευταίες συνεδριάσεις παρακολούθησης.

Ένας συγκεκριμένος τρόπος για να υποβάλετε μια αναθεώρηση της απόδοσης μπορεί να είναι η εκτίμηση της εργασίας. Οι ακόλουθες ερωτήσεις μπορεί να είναι χρήσιμες:

• Οι στρατηγικές υποστήριξης ήταν χρήσιμες για τον εργαζόμενο και τους συναδέλφους;
• Οι στόχοι της υποστήριξης έχουν επιτευχθεί;
• Τι πρέπει να αλλάξει;
• Τι υποστήριξη χρειάζεται ακόμα;

Μια τέτοια αξιολόγηση εργασίας μπορεί να εντοπίσει ορισμένες ανάγκες βελτίωσης, αλλά ίσως και εκπαίδευσης, κατάρτισης και εξέλιξης της σταδιοδρομίας. Ο εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει σε ποιον να απευθυνθεί για να συζητήσει μια καλύτερη θέση στην εταιρεία ή για να αλλάξει δουλειά.

Δείτε το βίντεο της επιτυχημένης ιστορίας του Χάρισον. Ποιοι ήταν οι βασικοί παράγοντες για την επιτυχία του;

Τώρα έχετε ολοκληρώσει αυτήν την ενότητα, έχετε μάθει για τις στρατηγικές συμμετοχής των εργοδοτών, την υποστήριξη κατά τη διάρκεια της εργασίας και μπορείτε να εξετάσετε πιθανά ηθικά προβλήματα που μπορεί να προκύψουν στον εργασιακό χώρο. 

Η Ευρωπαϊκή Ένωση ανέπτυξε μια πολύ χρήσιμη εργαλειοθήκη για άτομα που εργάζονται σε υποστηριζόμενη απασχόληση. Fδείξτε το εδώ 

Η Elise Roy εξηγεί το γιατί χάνει την ικανότητά της να ακούει αποδείχθηκε ότι ήταν ένα από τα μεγαλύτερα δώρα της και πώς χρησιμοποιεί το σχεδιασμό-σκέψη σε θέματα αναπηρίας. 

 - Σε αυτό το βίντεο αποκαλύπτονται 4 μύθοι για την αποκάλυψη αναπηρίας.

Austin, R. & Pisano, P. (2017). Neurodiversity As a Competitive Advantage, Harvard Business Review. Ανακτώνται από https://hbr.org/2017/05/neurodiversity-as-a-competitive-advantage

Bartolotta, R., Skaff, L., Klayman, D. (2018). Employer Engagement Strategy: Workforce Inclusion, Social Dynamics. Ανακτώνται από: https://www.socialdynamicsllc.com/wp-content/uploads/2018/06/20140604BusinessCaseEngagementWhitePaper.pdf 

Bonaccio, S., Connelly, C.E., Gellatly, I.R. et al. (2020) The Participation of People with Disabilities in the Workplace Across the Employment Cycle: Employer Concerns and Research Evidence. J Bus Psychol 35, 135–158. https://doi.org/10.1007/s10869-018-9602-5

Brookhall Consulting Services Ltd (2013). Strengthening Protection for Disabled People: Case Studies. Prepared by Brookhall Consulting Services Ltd for the Equality Commission for NI Ανακτώνται από: https://www.equalityni.org/ECNI/media/ECNI/Publications/Delivering%20Equality/DisabledPeople-CaseStudiesReport.pdf 

European Union of Supported Employment Toolkit (2010). Ανακτώνται από: https://www.euse.org/content/supported-employment-toolkit/EUSE-Toolkit-2010.pdf 

Griffin, C., Hammis, D., Geary, T. (2007). The Job Developer’s Handbook. Paul H. Brookes Publishing Co.: Baltimore.